こんにちは。オフィスＡＢＵの安部浩行です。
ご愛読いただきましてありがとうございます。
トップダウンとかボトムアップとかよく言われた時期がありました。
意味は、上からの命令で動くのがトップダウンで、下の社員が自分たちで考えて企画し上に提案するのがボトムアップです。
私たちの若い時代は、トップダウンが通常でしたから会議は結論の伝達機関であり「やらなければならない、頑張ろう」でした。
その中で、私が入社した小さな新聞社系列の広告代理店は新聞社からの任された紙面の広告を埋める（ノルマ）をするために企画を立てることは自由でした。
また、新聞以外の仕事（印刷物、TV CMやラジオ、イベント等）もできましたので、会議は決められた売り上げ目標をどうやって達成するかの企画会議でした。
数字については、「お前は今月売り上げいくら」と押し付けられましたが季節変動など考慮して年間計画に基づいていました。会議は、新人でも意見を言える状況でもありました。
ただ一つ条件があったのが、発案者は企画責任者にならなければいけないこと。このシステムは厳しかったけど、発言に対する責任を学びその後の仕事の取り組みに生きています。
今回は、上司と部下の関わり方を考えてみます。現在トップダウンはなるべくしたくないと考えています。しかし、中間管理職のコントロールが重要になります。
なぜなら、中間管理職はトップダウンが楽だからです。上のせいにして部下に伝えることができるからです。一緒になって批判し、同意しながら「しかし、命令だから」と言えます。
いろんな意見が言える場を作っても、計画について消極的でできない理由ばかりを並べてみたり、それでいてきちんとした（データ等）反対意見も出さなかったり。
まして代案も出なくて、経営者サイドとして事業計画としてやることは決定しているので最終的その場では仕方なく同意したふりをする。但し、行動は起こさない。
そこで、トップダウンに変わります。上はなかなか進まないことに高圧的にもなります。そして、管理職は部下には仕方ないからやるで伝えます。
このやりとりの中に、会社や組織の成長は見えませんし管理職に対する信頼も無くなります。今の時代、言い方を間違えれば「パワハラ」になります。
その管理職の能力を低く評価しても降格や異動も簡単にはいかないですし、また替える人材もいないケースがほとんどでしょう。
限られた人材の中で、事業計画を進めていくためには一緒に考えていく姿勢を出していくしかないと思います。部下に対するアプローチの仕方を日常から考えておくことです。
最終的な目的は話し合い行なった決定事項については全員で全力で取り組むことです。そのためには、意見を交換することです。
その時に、上からの相談ではなく一緒に考えようという言い方をすることです。
代案なき反対をさせないためにはどういう方法で話合うかを考えて望まなければいけないです。それがうまくできない時は、上司にも責任があるのです。
不味いケースをいくつか紹介します。このやり方をすれば、自分は信用されていないと思い込み上下関係はうまくいかないでしょう。
決めた事項がちゃんとできているかどうか、やっているかを抜き打ちで確認に見に行く。
現場の職員と直接連絡を取り合い、状況を把握しその情報をもとに評価や判断を行う。（ある意味スパイを置く）
確かに不安でたまらないことが多いし、優秀な管理職ばかりではありません。放っておけば後で大きな問題になることもあるかもです。しかし、直接の対話で確認すべきことです。
PS：下から上に報告をさせるのではなく、上からアプローチをする。悪い報告はしにくいものです。しかし、遅れたり隠したりすれば大きくなり対応が難しいものもあります。
よく言われることですが「大丈夫か？」聞かれて「無理です」とは答えにくいです。「わかったか？」と聞かれて「わかりません」も同様です。
ダイレクトな言葉では無く、こちらも本当の状況が把握できる聞き方をすればいいのではないでしょうか？「ここが難しいところだけどんな具合？」みたいな。
日頃のコミニュケーションがとれていれば、逆にここを教えてくださいみたいな感じも出てきます。
人の気持ちを動かして仕事をさせるのであれば、まず自分が信頼されることです。年齢に関係なくこの人とのやりとりは自分にとって価値があると思ってもらう事です。
最後までお読みいただきありがとうございました。