こんにちは。オフィスＡＢＵの安部浩行です。
ご愛読いただきましてありがとうございます。
今回は、少し違った見方から話してみます。
私自身、長い間管理職をしてきて多くの人を面接し、採用して、仕事をしてもらい、続かずに退職していく。また続いたしても５年も続くのは珍しいことです。
特に、営利法人である民間企業の場合は短期間の傾向が強いです。給料が高いとか待遇がいいとかの理由では無く、自分の考えている仕事ができないケースもあります。
社会福祉法人は、介護保険導入前は「準公務員」的な待遇で職員の入れ替わりが少なかったように思います。
ひと昔前の「長く雇用される」「年功序列である」「人間関係が密接である」は職員が自然と時間をかければ育成される環境だったと思います。
そこに競争の原理が加わり、出世という道を歩く。そしてポストがあり競争に勝った誰かが必ずそこに到達する。
大企業も仕事のできる上司がいて、年功序列は無くなったとしても人材を育成する土壌は残っているので自分自身のモチベーションで昇進するなり、他社にビズリーチされる事ができます。
では介護事業はどうでしょうか？最近、よく「ロールモデルコーチ」という肩書きを目にします。日本サッカー協会が、育成を目的として採用しています。
以前、ブログでもロールモデルの重要性を書きましたが簡単にはいかないものです。ロールモデルの役割をどこまで求めるかは目標により違ってくると思います。
大きな目標を達成した人を据えるケースや頑張ればできると身近な目標をクリアし続けている人など使い分ける必要があります。
身近なロールモデルは作りやすいですが、大きな目標を達成した人は難しいです。そんな職員が会社の中にいるかどうかです。
どんな方法を取るにしろ、現在の状況では「人が育たないのは当たり前」です。なぜなら、その他にやらなければならないことが多いからです。
優先順位をつけると「人材育成は最重要ではない」と言えます。長期的な目標になりますから。
また、取り組んでも相手が乗ってこないことも多いです。自分は今のままでいいみたいな職員もかなりいます。そこに無駄なエネルギーを使うのももったいないです。
これも以前書きましたが「やりがい職員」を重点的には育成し、その他は相手にしないことです。ですから眠っている「やりがい職員」の発掘のために人事評価は必要なのです。
組織が小さければ全員を均等に取り扱うなんてできるわけがありません。価値ある人材だけを育てることがすぐにできることです。
そして極論かもしれませんが、育成が時間の無駄と思うのならば「外部から招聘する」とこが最善の方法です。他の事業所でなかなか昇格できない人を雇い入れることが確実な方法です。
但し、相手の力を見抜くことが確実に戦力となる人物を選択することとより高い報酬が必要なります。
しかしその人材は、ロールモデルにもなり得ます。その報酬は達成した場合の評価にもなります。組織を大きくするエネルギーとなるのです。
PS：若い職員を面接する時に、「やりがい職員」と判断した時は「自分で経営するつもりかどうか？」を尋ねます。
そして「この会社にずっといなくていいよ。他から誘われる人材になりなさい。」と話しまします。その位の考えがなければモチベーションは上げれないです。
どんなに慰留しても出ていく時は出ていきますので雇う側も覚悟して育成しないといけません。また出さないためには会社も大きく成長しないといけないのです。
中小企業では高収入の社員を何人雇えるかどうかは限界があります。もし無理になれば他社に移ってもらう事になります。その新陳代謝も会社には必要です。
ですから継続的な育成システムは必要です。その基礎作りをしなければいけないのです。
最後までお読みいただきありがとうございました。